目前工程企业项目成本管理存在的问题主要表现在

(1)成本目标控制体系不足。有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动，但现在大多数施工企业仍然没有建立起成本目标控制体系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益，但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只要把成本控制在施工图的预算内，就会感到高兴，给企业带来更大的损失。另一方面，成本预测控制目标过于粗放，没有具体化成本控制目标，各级别和各职种的成本控制目标不明确，项目人员在进行成本控制时无法实行成本目标方向。

(2)缺乏责任权结合的激励机制。成本控制缺乏激励机制，员工从事成本控制的积极性无法调动。目前，许多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地结合责任权利三者，惩不明，成本管理没有制度约束，项目施工人员在成本管理过程中的动力不足。

(3)施工组织设计阶段缺乏对成本控制的科学计划。施工组织设计中施工准备，人员、机械设备的安排、安排和连接等直接影响成本控制，目前许多项目缺乏科学的计划组织，施工阶段人员窝工、材料浪费、设备闲置，增加了工程项目的成本支出。有些项目前期准备不足，三通一平不足，道路边缘进入现象频繁发生，施工单位为保证工程进度，匆匆准备材料，材料入场后不能合理堆积，检查、领取制度不健全，节约、奖惩措施不利，材料浪费大量。有些项目经理部对设备配置不合理分析，希望设备越多越好，越先进越好，造成设备资源的浪费。设备使用中有些部门维护不足，设备完善率差，使用率低，折旧费用和保管费用增加。

(4)管理者缺乏先进的成本管理理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。做好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目造价管理人员综合素质不高，缺乏先进的造价管理理论知识，项目各级造价组织的目标和责任不明确，上下级造价管理组织的联系不紧密，下级造价管理组织无法很好地完成上级造价管理组织发布的任务，各部门之间的相互协调和合作也不足以默契。

2.实施全过程成本精细计算，提高施工项目成本管理水平

项目计算是项目全过程的系统管理，通过一系列项目管理活动得到体现。因此，对工程实施现场标准化管理，切实将现场各项管理工作纳入规范化、标准化、系统化的运行轨道，使现场人、材、机等生产要素高效合理运行，是保证项目核算正常运行的关键。

2.1加强施工准备阶段成本预测精细化

(1)项目组适应成本预测精细化的新工艺机制。在项目投标报价阶段，企业预算部门根据设计文件、国家和地方有关定额和收费标准制定完善的施工图预算，并在施工开始时，项目部和公司共同制定内部控制责任成本作为公司成本控制的依据，项目经理部根据公司和项目签订的项目承包合同确定项目成本管理目标。项目部此时并没有真正实施控制成本，项目经理部在公司制定的责任成本的基础上再预测项目成本，制定项目自身的内部控制成本，使成本在原来的程度上再次下降，在此基础上制定项目的经济方案。在不考虑内部控制成本之前的过程是施工图预算内部预算。确定内部控制成本后的新过程是设计图预算内部预算项目的经济方案。

(2)项目经济方案的制定。项目内控成本确定的基础是项目的目标利润，项目部应该根据企业的经营目标并结合现场实际及市场询价来预测项目的目标利润，在此基础上制定出项目的经济方案。

确定项目内控成本，主要包括如下内容：一是认真审核预算，计算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前倒置工期，优化施工方案压迫成本的施工允许范围内设计降低成本的技术组织措施，倒置工期后进行工期优化，一般工期优化采取的措施主要节约旋转材料费和机械费。三是计算预先提出的质量成本，在施工过程中高度重视工程质量，减少运输损失，直接降低工程成本，相反，人力、物力、财力消耗。所以，项目预控成本也要考虑到质量成本的损失，建立工程质量成本台账，反映出保证和提高施工项目质量所付出的相关费用情况。

落实成本指标分配，建立目标管理网络。成本中各费用的发生应由专业负责人管理，项目经理与其签订保证合同，执行各成本负责人的责任，实现能力者、庸者、创造者多，损失者受罚实现工程消耗效果，根据以上分析，建立项目目标管理网络图。

项目部在施工筹备阶段对施工方案开展经济优化与决策，将技术性与经济有机结合，坚持不懈自身计算工程量，并与施工进度、方案相结合，根据技术性对比和效果评价最终制订经济合理、合乎品质标准、安全性可行、便捷施工的经济方案。

2.2加强施工阶段成本精细核算

(1)加强施工各环节成本预测控制。成本预测通常只在开工之前用于制定目标成本，真正项目施工期间，项目部以计算实际成本消耗量为基准进行成本核算。为了精细化成本计算，从基础到主体到装修阶段，项目应在施工的各个环节进行预测和控制。预测和控制的过程实际上是精细化施工计划的过程。通过预测，可以找到真正的成本控制点。具体做法是在各环节施工前，项目部根据内部控制成本和工程进度预测施工部位和相应实物量，通过预算确定收入。根据各项经济指标做出相应的控制方案，实现成本的预测预控。只有设想怎样去控制成本，才能把控制成本融入到施工当中。

(2)实行岗位核算精细化，明确各项费用的控制点。成本计算是施工管理的最基本标志和主要内容，要加强项目，明确各单位的责任，使单位责任化、具体化，同时在单位责任制中加入经济控制，细化单位计算，明确各费用控制点，保证利益目标的实现。在人工费方面，根据市场行情与内控成本支出，预测费用，实行平方米包干制度，一次性包死。在材料费方面要严把进料关与用料关。首先是进料关，无论任何材料进场必须打方、点数、检验质量，保证进场的材料保质保量。

其次是用料关，在领料的过程中做到有据可依、有据可查。根据这些数据项目部就能很好的控制材料的支出，一旦出现亏损，器材员及工长都要写出原因分析，上报项目经理审批，对无故的亏损相应从民工费中扣除。在机械费和大型工具租赁费方面，自己的设备必须进行单独、自行车的计算，实行单独、自行车的计算有助于评价机械设备的使用率，与租赁设备进行成本比较，找出设备管理中的问题。外租设备必须签订设备租赁合同，制作设备使用台班的原始记录，正确计算台班费。