将项目范围比作橄榄球，球内的充气量是项目的实际工作需求。5磅的气体和20磅的气体充满橄榄球的形状相同，但不同的充气量会影响橄榄球本身的弹性，影响比赛整体的结果。项目管理也是这个道理。不同的工作需求也会影响项目的结果。如果仅仅建立项目范围而没有建立范围内的工作需求，同样会影响项目所需的资源、时间、功能、质量，更直接影响服务的价格，从而导致项目的全面失败。

必须事先确定工作需求

我们与客户谈判时，往往按项目范围定义交货。但事实上，尽管许多项目似乎已经明确建立了范围，但在项目过程中，他们仍然面临着客户的巨大变化要求。项目范围不变，但其中隐含的工作需求没有明确规定在合同中。在这种情况下，怎样才能使项目顺利完成呢？

我经常用美国橄榄球来比喻项目范围，从附图中可以清楚地感受到问题:从正面看橄榄球是椭圆形的，从侧面看是圆形的。从不同的角度观察橄榄球的形状，得出的结论不同。这个橄榄球的外皮是我们所谓的项目范围。顾客对范围的定义和综合业者对范围的定义有很多不同之处。这是因为双方审视范围的角度不同。

橄榄球的形状在项目范围内，球内的充气量是项目的实际工作需求，5磅的气体可以支撑橄榄球的形状，同样的20磅的气体也不会改变橄榄球的形状，但是5磅的气体和20磅的气体相差4倍，不同的充气量会影响橄榄球本身的弹性项目范围内的工作需求也同样影响项目结果，建立项目范围而不建立范围内的工作需求，同样影响项目所需的资源、时间、功能和质量，直接影响服务价格，导致项目全面失败。在范围内交付的过程中，如何避免范围变？

如何在合同中确立工作需求

大部分信息技术项目缺乏支持文件，即使有商业案例或其他相关文件，也不能明确复盖项目所需的工作，只能确立项目周边，项目实际工作量不足

为了解决这个和问题，国际上从1980年代末期开始采用工作陈述，在固定范围的同时，放弃范围定义的应用。IT项目与其他基础设施项目不同，基础设施项目有其他附属文件支持范围定义，例如基础设施项目范围，一般有项目设计图、材料标准等明确规定，范围可以非常明确地复盖基本的工作需求。IT项目的项目范围往往没有这样的定义。

在上一节《如何建立项目范围》讲座中，我们谈到以商业效益确认功能需求，再利用功能需求建立项目范围。范围确认后，我们必须制定详细的工作需求和项目计划。否则，项目的工作就像橄榄球内的充气量一样，可以根据客户的要求自由变更。

工作需求和项目计划基本上是利用工作架构分解法（Work Breakdown Structure）建立。明确的工作陈述（SOW）让渠道商或服务商了解本身的服务承诺，有效地建立项目的成本，降低项目过程中所产生的变动。这些工作陈述应在销售过程中确立，成为服务合同内容的一部分。万一合同中只有项目范围的定义，交货小组必须在交货初期确立相关项目的工作陈述，避免交货期间发生的争议。

利用WBS技术建立工作需求

IT业内人士往往无法掌握WBS的实际应用技术。如果有工作量的估算，错误的工作细节对项目计划不利。利用“图二”加以简单说明：每一个项目都有不同的交付物，而每一件交付物需要经过不同的里程碑才能够产生，同时每一个里程碑也需要经过不同的阶段才能够达到里程的目标。每个阶段都需要通过不同的步骤来完成，每个步骤都需要不同的工作。

每个步骤需要完成一系列的工作才能进行第二个步骤，直到同一个阶段的步骤完成才能开始第二个阶段，直到所有阶段完成才能到达里程碑。有些里程碑内的工作可以同期进行，但有些里程碑内的工作可以在另一个里程碑完成后开始。最终完成所有里程碑内的工作后，可以交付项目中的某个交付物。

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