关于项目管理的十大法则一、项目决定命运法则。项目是信用的基础、利益的来源、人才的基础，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败带动了整体，影响了整个市场，决定了项目长期的政治生命，决定了工程公司第一管理者的政治前景。2.实力胜利的规则。项目是企业实力的表现，企业整体实力决定项目的成败。实力是指管理者的战略、敬业精神和经验技术人员和专业骨干的素质设备的先进性和辅助能力的财务状况的测量、试验、会计等基础工作，这些要素是乘坐的。实力更重要的体现是桥梁、隧道等特殊施工能力，不断优化生产要素，提高特殊施工能力，保证项目多次胜利。3、未战先胜的规则。孙子说:胜算多，胜算少，胜负多。多计算是指事先规划，项目施工开展前要加强调查，合理布局，优化设计，制定最佳施工方案，预测成本，即双重预测控制。在此基础上，布局生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一旦确定就要坚决执行。4.主要矛盾和桶效应。组织项目施工要善于把握对项目发挥最重要的作用，关系到成败，直接影响工期和收益的重点问题，取得牵引动全身的效果。例如桥梁的水中脚、隧道开口段和不良地质段等。所谓桶装效指决定桶装水量大小的是最短的那块板，要注意发现和补充使项目漏水最短的那块板，使项目各结构物和各工序均衡前进，同步完成。5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到达，施工必须一口气突破。这样可以降低成本，获得利益，获得声誉。质量决定数量是否真的有意义，是企业的形象和工作，必须严格控制。从原材料的采购检查、模具的选择、技术、工序质量标准等，确保各工序、各工序符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。6、海恩法则。也就是说，重大安全事故背后有29起事故征兆，各征兆背后有300起事故征兆。重视事故征兆和事故征兆的调查，以贯彻预防为主，以预防为原则，控制事故的发生点，确保安全。7、技术开始，经济结束规则。优化设计，工程数量充分进入蓝图优化施工方案，适量投入，不绕道，是保证项目利益的最重要途径。8、低成本可以获利。利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以利润最大化为基本目标。利润是企业满足业主需求，业主回答企业的报酬。波音公司以技术优势获利(材料成本仅占20%)，邯郸钢以成本优势获利，海尔以服务优势获利。我们企业的特点决定了我们只能以正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本获利。特别是外包成本和材料成本，关系到项目的成败大局，无法控制，成本管理是空文，低成本利益是空谈。9、干中学，看中学是最好的训练方法。经过一件事，从自己痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，相互观察，取长补短，开阔视野，我们必须重视在实践大课上提高干部素质。10、业主是上帝的法则。业主是我们的衣食住行父母，是项目的业主和管理用人单位。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中出现的问题要以我为中心，重视自己的责任，积极处理，不要抱怨业主、设计、监理机构。关于项目监督1、实行双重预测控制的要求。凡事预则立，不预则废，计先野战功不过庙，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，更坏的计划也比没有计划好，没有预告混乱战争是最重要的问题。要搞好预测管理，一是工程公司总经理和总工程师要真正懂行，有些专家不懂，可以请专家。首先要自己理解人，在技术方案中有数。二是制定预测管理必须考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活设施是如何配置的？动力系统是风、水、电，运输系统主要是运输道路，砂石材料、混凝土运输等如何解决，混凝土是分散混合还是集中混合，砂石材料场是如何堆积的，运输线路是如何发生的，施工能力是如何发生的，临时设施是如何放置的这些布局有常识问题。例如，成长隧道最重要的是辅助坑的设计，辅助坑的设置原则不短，使用时间不短，坡度不慢。辅助指导坑承担的任务必须与正洞承担的任务平衡，提前到达界限点是首要考虑的，辅助指导坑突破正洞率先到达界限点，其馀的工作量可以分开孔包围歼灭，分开合击。相反，辅助指导坑承担的任务很多，形成正洞全部完成后，所有的兵力都集中在一点上，老牛掉进枯井不能用力，达不到分割围歼的效果。因此，辅助坑的位置设置良好，隧道施工工期问题得到解决。桥梁施工也是如此，布局的混合站、人行道和结构物的距离需要集中混合还是分散混合。特别是在软泥地区，人行道非常重要，如果混凝土不能供应，可能会出现畸形桩、废桩，必须保证期限内完成。三是以真正形成施工能力为目标，适应各种生产要素，形成特殊施工能力。四是预控对项目主要矛盾有解决办法。桥梁施工水中脚怎么办？洪水来了怎么办？隧道的不良地质怎么办？在找不到解决办法之前，不要轻举妄动。例如，宜万马鹿精英隧道，解决水问题很重要，是顺坡排水还是堵塞？用注射剂需要多长时间？压力是多少？岩层松散的地区，用大导管还是小导管？这些一定要明白，不要盲目做。五是在技术方案预测控制的基础上，实现成本预测控制。首先制定技术和施工方案，再加上地材价格、施工投入等制定成本方案。这个成本不行的话，就不能和承包团队签约更不用说控制了吗？为了实行双重预测管理，今后工程公司总经理和总工程师一般在新项目中待一周以上，重点项目要待半个月以上，明确现场情况，进行细致的调查研究，不允许的问题请专家，明确战争的问题。有了预算方案，项目管理就心里有数了。施工中可能发生什么问题就可以监督，踩西瓜皮，不能滑到哪里。集团公司、工程公司抓项目，首先要抓住预控，抓住技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师现场制定的方案备案，集中由集团公司总工程师审查，特别是重大项目，总经理审查。一般重点工程，组织有关人员，在现场开设1~2天的研讨会，彻底讨论问题，完全暴露矛盾，形成方案，这一点必须始终贯彻工作制度和纪律。实践证明，事先提出矛盾，研究相关问题，在项目实施过程中不会发生大问题。这些工作不做，设备怎么配，特别是重要的设备，投入几千万元，怎么下决心？只有彻底研究问题，才能下定决心。另外，方案研究的过程也是我们技术干部、管理干部素质提高的过程。2.建立和完善项目运行机制。项目本身的能力和自己的管理水平是不可替代的，项目运行机制科学合理，项目部的管理有章可循，板有眼睛，这样的项目出了问题帮助解决。如果项目本身没有章法，乱成一锅粥，再派几个工作组，再派几个力量去蹲点也是没有用的，所以要在建立和完善项目运营机制上下功夫，推进项目格式化管理、标准化工作。对此，我总结了18个制度。(一)重要岗位负责人筛选制度。特别是项目长、技术主管、会计部门负责人、测量班长、试验室主任等的选择，1亿以上的项目集团公司认可的1亿以下的项目工程公司认可，社长签字报告集团公司。(2)岗位责任制和岗位联效报酬制。(3)优化设计，工程数进入蓝图制度。(4)设计图纸的审查制度。(5)施工方案研究优化和专家论证制度。(六)劳务队的招标制度。(7)劳务队的检查员计价清算制度。(8)工程材料消耗日常统计制度。这是控制成本非常有效的方法，每个项目都必须建立健全的制度。(9)机械设备的检测、检测制度。(10)技术、模具创新制度。强调一点，不要随自提高设计标准，要从技术、模具上下功夫。(11)技术基础制度。(12)隐蔽工程旁站监理制度。(13)事故易发点施工方案批准制度。(14)各种经济、技术数据的审查制度。(15)责任成本的编制和分解制度。(16)改变设计、索赔差距的责任制度和奖惩制度。(17)业主、监理访问反馈制度。(18)重大问题的请示报告制度。3、一定要选择好的项目。项目长期受到企业法人的委托，在项目中履行工期、质量、安全和利益的责任，必须面对瞬息万变的情况和复杂的问题。来自上司的要执行，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这要求项目长要有崇高的敬业精神，勤奋、勤奋、耐劳、适应激烈。要诚实善良，学会包容谦虚，得到各方的信赖。要掌握大局，复杂，把握重点和要点。要果断地处理事情，抓住战斗机。一个项目经理对企业负责，对员工和项目负责，是企业的骨干。优秀的项目经理必须创造优秀的业绩，创造可靠的品牌，为企业赢得高市场定位。选项长首先思想方法正确，要敢于承担责任，不能负责任。二是理解行为。三是要有高度度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目很长。这样，业主就会感到钦佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长开始的，项目长队精练，职场基础牢固，项目长优先，重视自己的责任，教育他们有很高的敬业精神，使他们成为自己的专家，这些人成长后干部不足，其馀的技术干部也看到了希望。