刚刚过去的2016年，是“十三五”开局之年。这一年，对北京金隅(372.5元/吨，0%)集团来说，是具有里程碑意义的一年。在严峻的经济形势中，金隅集团坚持改革创新发展理念，坚持稳增长、促改革、调结构、降成本，高质量地全面完成了预期任务目标，保持了公司整体稳中求进、稳中有升、稳中向好的发展态势，实现了“十三五”的良好开局。更重要的是，2016年的春天，北京金隅与冀东(318元/吨，0%)水泥的战略重组，引起了业内的巨震。时光荏苒，转瞬之间，一年过去了，当下，我们正迎来一个新的春色满园。一年来，公司以一份完美的答卷，让业界对这个“既是意料之外，又是意料之中”的重组刮目相看。

　　近日，中国建材报总编辑孟宪江对北京金隅集团（股份）公司党委书记、董事长姜德义进行了专访，在访谈中探寻金隅冀东的重组思路，探索金隅逆势前行的奥秘，希望将这些值得借鉴的实践经验分享给致力于水泥行业健康发展的业内同仁。

　　运筹帷幄 了然于胸

　　水泥板块在极为困难的情况下逐步实现了向好上行。新型建材制造业企业在产能疏解过程中实现转型升级，整体产能、工艺水平和管控能力不断提升。房地产开发板块在应对多次的政策调控中，增强了市场应对能力和机遇把握能力，实现了效益的持续增长。地产与物业企业优化经营模式，提升服务品质，经营效益显着提升，保持了平稳有序地发展态势。

　　孟宪江：面对挑战与机遇并存的“十三五”开局之年，北京金隅采取了哪些战略措施，在不利的市场环境下，掌控局面，取得了“十三五”良好开局？

　　姜德义：良好的开局源于充分的准备。近年来，面对市场需求不振、产品价格下滑、要素约束趋紧的挑战，金隅以超前的眼光进行水泥、房地产、新型建材、物业四大板块的战略部署，谋划京津冀发展，疏解非首都城市功能，助力北京城市副中心建设。金隅上下牢固树立忧患意识和竞争意识，时刻做到居安思危、居优思劣、居盈思亏，在充满变数的市场和严峻的经济形势下，主动适应新常态，始终强化发展主题，着力提质增效，努力促使经济质效双增。

　　我们首先是转观念。在变中求新，在变中求活。我们以观念的创新引领工作的创新，以工作的创新实现创新驱动和创新发展。在具体工作中，积极探索产融结合、互联网+智能化工厂改造等创新手段，并取得积极效果。

　　其次是降成本。我们在价格倒逼机制作用下，把成本控降作为改善绩效的重要手段。在“节流”上有新举措。在产品加工、经营管理、市场营销、安全生产、科技创新、战略合作等方面制定针对性强、操作性强的改进措施，在技术改造、预算管控、大宗采购、修旧利废、费用支出等方面严管严卡，不断挖掘内部潜力，实现最大限度的低成本运行；在“开源”上做新文章。在依法合规前提下，有效利用有形的存量资源，赋予其新的价值，探索开辟新的业务领域，打造新的经济增长点。在确保正常生产经营基础上，充分发挥无形资产优势，在托管经营、技术服务、品牌输出等方面继续加大拓展力度，努力创造“轻资产运营”新经验，创造价值延伸新收益；在“全员”上建新机制。瞄准行业先进标准确定成本降控目标，倒推分解、层层下达，让企业生产经营管理各环节、各岗位的每一个参与者的责、权、利有机统一，并严格考核、严明奖惩，共同推动成本控降目标的实现。

　　最后是抓管理。我们紧密结合对标管理，深入开展企业管理诊断，着力抓紧抓好战略管理、组织管理、物资管理、质量管理、财务管理、营销管理等各个方面的优化、完善和创新，务求实效；进一步提升产供销各环节的管理水平，进一步发挥人财物等生产要素的功能效用，构建起科学完善的管控体系，使企业的生产经营、运行管理全过程具备体系保证，使各类潜在风险处于可控状态。

　　通过一系列卓有成效的措施，公司水泥板块在区域产能严重过剩、竞争日益激烈的市场环境中强化能力建设，在极为困难的情况下逐步实现了向好上行。新型建材制造业企业在产能疏解过程中实现转型升级，整体产能、工艺水平和管控能力不断提升。房地产开发板块在应对多次的政策调控中，增强了市场应对能力和机遇把握能力，实现了效益的持续增长。地产与物业企业优化经营模式，提升服务品质，经营效益显着提升，保持了平稳有序地发展态势。

　　重组整合 历史选择

　　金隅冀东水泥将对京津冀地区进行深度整合，增强金隅冀东水泥对京津冀地区水泥、混凝土市场的影响力，充分利用市场化手段淘汰低效、高污染、落后产能，通过产能置换、收购优质产能和市场化竞争等手段，进一步提升产能集中度，优化区域产能结构，改善供求关系，建立良好的竞争秩序，促进京津冀地区水泥市场的持续健康发展，将京津冀这个全国的价值洼地打造成全国的价值高地，进而对全国水泥价格产生影响。

　　孟宪江：2016年，金隅股份和冀东水泥率先拉开整合大幕，引起社会各界的广泛关注。去产能是当前水泥行业的重中之重，加大产业集中度是去产能工作行之有效的解决办法，也就是说，兼并重组可能会在全国范围内展开。请您介绍一下，金隅和冀东重组的背景。

　　姜德义：确实业界高度评价这次重组，是意料之外，但也是意料之中。这次战略重组是顺应政策导向、抢抓发展机遇的必然选择。2015年4月，中央政治局审议通过了《京津冀协同发展规划纲要》，将“京津冀协同发展”上升为国家战略；2016年1月，习近平总书记在中央财经领导小组第十二次会议上强调“着力加强供给侧结构性改革”，淘汰落后产能、优化产业结构。此前，国务院先后发文，要求落实重点产业调整和振兴规划，推动产业结构优化升级，切实改善空气质量、大力推进生态文明建设。此次战略重组顺应了上述政策导向，是贯彻国家“京津冀协同发展”战略、响应中央供给侧结构性改革的积极实践。

　　这次战略重组是提高行业集中度、规范市场秩序的客观要求。近年来，我国水泥行业总量过剩、行业集中度低。截至2015年底，全国水泥产能利用率为69%。京津冀地区情况尤其严重，产能利用率仅40%，远落后于全国平均水平。金隅和冀东作为区域内最大的两个水泥企业，熟料综合市场占有率分别仅为30%和27%；同时，大量水泥粉磨站低价恶性竞争，严重扰乱市场秩序，进一步加剧了企业经营压力。2015年，华北地区水泥出现历史罕见的全行业亏损，额度达到42.1亿元，创历史新低，在全国六大区域中效益最差。本次战略重组大幅提高区域行业集中度，有效改善了区域市场秩序，有力提升了区域水泥行业盈利能力。

　　此外，本次重组还符合了国务院大力治理大气污染的政策要求。打好防治大气污染的攻坚战、持久战，是改善民生的当务之急，也是推进生态文明建设的重大任务。治理大气污染要立足国情、科学治理、分类指导，以雾霾频发的特大城市和区域为重点，抓住能源结构、尾气排放和扬尘等关键环节，严控高污染、高耗能行业的新增产能，加快淘汰落后产能，加强工业企业大气污染综合治理。金隅冀东的大部分产能集中在京津冀地区，处于雾霾重灾区。两家企业的重组将有利于区域内企业的生产协调、环境治理以及环保技术的应用、落后工艺的淘汰，对大气污染的治理将发挥重要作用。

　　孟宪江：这两大北方水泥巨头完成整合之后，对两家企业乃至整个水泥行业的格局带来了哪些重大影响？

　　姜德义：重组完成后主要在五大方面产生影响。

　　一是规模上。重组完成后，金隅股份成为冀东水泥的控股股东，冀东水泥作为金隅和冀东唯一的水泥、混凝土业务平台，成为集水泥、混凝土、耐火材料、环保、砂石骨料等为一体的全国最大的综合型建材企业之一，熟料产能超过1.1亿吨，水泥产能达到1.7亿吨，成为中国第三、世界第五大的水泥企业。

　　二是集中度上。重组之后，金隅冀东在京津冀区域的市场占有率达到近60%，大幅提高了核心市场的产业集中度、话语权。市场掌控能力显着提高，能够有效改变市场恶性竞争格局。作为京津冀地区最大的两家水泥企业，金隅和冀东将结束多年的恶性竞争，共同致力于改善该区域一直以来的低价恶性竞争局面，稳定市场价格，建立良好的竞争秩序，使京津冀水泥价格回归理性水平。

　　三是节能降耗上。金隅股份是国内处置城市工业废弃物历史最长、处置种类最多、规模最大的建材环保型企业。重组完成后，金隅先进的环保及固废处理技术将在冀东水泥生产线上进行复制，帮助冀东水泥通过节能减排提高综合经济效益，并通过固废处理技术带来额外收益。

　　四是经济效益上。通过优化产能，金隅冀东水泥能够提高低成本产能利用率；集中采购降低原材料成本，规模效应摊薄单位成本；管理增效，双方文化、管理融合，提升整体管理效率；融资增信，降低财务成本。

　　在金隅的直接支持和协助下，通过银团贷款、商票保贴、信用证议付、融资租赁等多种融资方式解决了冀东水泥资金短缺问题，化解了资金链断裂的风险，调整了融资结构，融资成本逐步下降。2016年6~11月冀东水泥财务费用较1~5月份下降显着，全年财务费用下降14%以上。

　　通过重组，各企业实现了采购资源、技术资源、信息资源、人力资源等的充分共享，进一步提高生产运行效率，降低生产成本。2016年1~11月冀东水泥产品成本较年初下降7元/吨，吨产品毛利较重组前增加了47元/吨。

　　重组后的经济效益在短时间内已经有所显现。2015年，冀东水泥巨额亏损17亿元以上，2016年1~5月，持续亏损约12亿元。重组后公司6~11月连续盈利，年底冀东水泥实现利润3.5亿元，冀东装备消除了退市风险。

　　五是行业贡献上。金隅冀东的战略重组提供了“1+1大于2”的示范样本，是解决冀东集团在新的市场竞争环境下生存和发展问题的有效途径和最优选择，在规范市场秩序、破解行业发展困局、引领产业健康有序发展方面对全行业具有示范和借鉴意义。

　　双方产能重叠度高。重组后，新冀东水泥将根据实际供需、生产成本情况统一安排生产计划，对低效产能进行技术和产品升级或采取停产、限产措施，保证高效产能最大化发挥，使整体产能实现优化运转。

　　在此基础上，金隅冀东水泥还将对京津冀地区进行深度整合，增强对京津冀地区水泥、混凝土市场的影响力，充分利用市场化手段淘汰低效、高污染、落后产能，通过产能置换、收购优质产能和市场化竞争等手段，进一步提升产能集中度，优化区域产能结构，改善供求关系，建立良好的竞争秩序，促进京津冀地区水泥市场的持续健康发展，将京津冀这个全国的价值洼地打造成全国的价值高地，进而对全国水泥行业产生影响。

　　三个结合 启示未来

　　重组的故事有很多，但最有特点最有诗意的未必很多。一个美好的事物背后，必然有其成功的奥妙。如果谈金隅冀东重组成功的经验，那就是，一个成功的战略重组，一定要具备三大要素--政府支持、企业主导、市场化运作，三者紧密结合，同步发力，缺一不可。

　　孟宪江：金隅冀东的重组为行业树立了一个兼并重组的标杆，从目前来看，重组取得了阶段性的成果。在这个过程中，我们有很多值得行业借鉴的经验，请您谈谈，成功重组最关键的问题是什么？

　　姜德义：如果谈经验，我认为，一个成功的战略重组，一定要具备三大要素——政府支持、企业主导、市场化运作，三者紧密结合，同步发力，缺一不可。

　　企业主导是推进重组的原动力，出钱、出力、出方案，是整个过程中的主要实施者；完全按市场化的方式运作，则避免了新问题和新矛盾的产生。在重组实施过程中我们最深的体会就是，京冀两地政府的大力支持，才是重组成功的坚实基础。如果两地政府没有高超的政治智慧、敢于担当的勇气与敢想敢干的魄力，金隅冀东就不可能迈出重组的第一步。

　　大家都不愿意把辛辛苦苦养大的女儿嫁出去，为什么不换一个角度去想，如果找了个好婆家，很可能这个嫁出去的女儿不是去受苦，而是享福，甚至还当家做主去了呢！其实，兼并重组对于企业而言，对于主管部门而言，就是一个舍与得的现实选择。

　　“十三五”期间，我国3500家水泥厂将要减少1/4，而兼并重组将成为减少企业总量、提高企业集中度以及去产能的最有效并将普遍采取的措施之一。为什么很多地方政府迈不开步子，很大程度上，不是不想，而是不敢，怕担责任。

　　举一个很简单的例子，一根本来值1元钱的冰棍，正在融化，在不能自己吃掉、不能妥善保存的情况下如何处理？两种选择，一种是打个折5毛钱卖掉，另一种是眼睁睁地看着它化成水，彻底消失。但是大多数人选择的是第二种，因为大家都能作证，化了就是化了，顶多算保管不利，却也能找到“天气热”、“没钱买冰箱”等借口来推卸责任，甚至相关人等还可以理直气壮地说，当事人都毫无私心，没有打这根冰棍的半点主意。为什么不以一个合理的价格卖出，不仅有5毛钱的收入，甚至还可以找到一个好一点的冰柜，将冰棍储存下去呢？或许在特定条件下，近似融化的冰棍还会有保值增值的可能。之所以有些人不去这样做，就是因为找买家的过程有点复杂，做决定的人怕担责任，执行的人怕被人怀疑，更怕失误找一个不负责任的买家落埋怨。

　　不舍得与不担当，可能是我国企业兼并重组的最大障碍。政府相关负责人转变思想，敢于担当、敢于碰硬、敢于创新，才是成功重组的最大支撑。实际上，重组案例中，激活“休克鱼”的成功案例不在少数。

　　在这一点上，唐山市委、市政府领导的想法、做法确实让我们敬佩，我认为也值得各级政府学习和思考。

　　孟宪江：重组后，如何调整企业管理架构，如何进行干部人事安排是一个非常难以解决的问题。金隅水泥企业组织管理架构及对干部的大幅度调整，出于怎样的考量，对实现金隅冀东水泥的快速发展有何重要意义？

　　姜德义：金隅冀东水泥企业组织管理架构调整和干部调整是本着适应形势、优化结构、加强管理、提高能力，加快实现金隅冀东水泥公司成为“国际一流的现代化、专业化大型水泥上市公司”这一总体原则，是充分结合当前金隅与冀东水泥产业的实际情况和发展需要，经过金隅党委、董事会认真研究和慎重考虑的。

　　此次组织管理架构调整主要遵循三个原则：一是实施扁平化管理，压缩管理层级，增加管理幅度，保证金隅总部决策能更迅速地延至企业生产经营一线，也便于企业更快速灵活地应对市场变化。二是实施区域化管理，将水泥生产企业按地域相邻原则合并划分为若干管理考核单元，以此来更合理有效地配置资源，实现集约化经营，大幅度降低企业管理运营成本，提高运营水平和核心竞争力。三是实施专业化管理，一些专业性较强的企业能集中资源聚焦产业高端和技术尖端，推动金隅冀东水泥产业整体提升。通过管理层级、区域布局和产业类型这三个维度的调整优化，保证金隅冀东水泥的科学有效管控和良好组织运行，使金隅和冀东水泥各类资源真正形成合力，更好地实现融合，切实提高市场控制力、影响力、领导力和竞争力，放大增强整合效益。

　　根据上述原则和金隅冀东水泥公司组织管理架构调整方案，我们将金隅冀东水泥公司划分为61个管理考核单元。这61个管理考核单元将独立担负起企业生存发展、盈利增效的责任，不仅要接受金隅总部和金隅冀东水泥总部的考核，更要直接面对市场竞争的严峻考验。

　　我们要求各单位要正确认识企业内部事务自主决策和向上级请示汇报的关系，对属于企业自主决策权力范围内的事项要敢于担责，敢于做主，对企业决策范围以外的事项必须经过上级批准。既要积极主动开展工作，但也不能越矩逾规，要把握好平衡，掌握好分寸。做到该收的收，该放的放。

　　两个企业的融合，首先是思想文化上的融合，理念上的融合，将金隅的“八个特别”人文精神、党建特色体系、干事文化理念以及经营、管理、制度等融入、渗透到重组后冀东的每一个企业中。

　　2016年9月29日，我们在北京召开了金隅冀东战略重组干部大会，这既是金隅冀东重组整合创新发展的动员会，也是在新起点迈向新征程的誓师大会，对所有职工来说，这是一个凝心聚力的大会，调动了广大职工的积极性，取得了非常好的效果。

　　很多冀东水泥所属的企业负责人的价值在新的体制下得以充分体现。在年终总结会上，经过严格的制度考核，他们拿到了比过去高得多的收入。对于冀东的所有职工来说，在重组后，他们的利益得到了最大保障，并且还有了个人发展的理想价值平台。

　　改革故事 续写新篇

　　作为北京市属大型国有企业，北京金隅一直发挥着国企的榜样作用，体现着大企业的格局与风范。与冀东重组后，金隅水泥年产能由5000万吨升至超过1.7亿吨，位列全国水泥企业前三甲。站的高度更高了，眼界也更广了，身上的担子也更重了。金隅冀东重组后，将充分发挥水泥行业大企业的带头作用，力争成为水泥行业供给侧结构性改革的典范，为水泥行业的持续健康发展做出更大贡献。

　　孟宪江：金隅冀东战略重组是践行京津冀协同发展和供给侧结构性改革的具体行动，更是实现多方共赢的历史性选择。现在，重组已经初见成效，下一步，将如何让重组效应进一步深化？

　　姜德义：我们将进一步消化重组成果，强化重组效应，优化发展环境，规范市场秩序，并以此为契机，进一步推动水泥行业的供给侧结构性改革，实现水泥行业的共融、共享、共赢与共荣。

　　作为北京市属大型国有企业，金隅一直发挥着国企的榜样作用，体现着大企业的格局与风范。与冀东重组后，金隅水泥年产能由5000万吨升至超过1.7亿吨，位列全国水泥企业前三甲。站的高度更高了，眼界也更广了，身上的担子也更重了。金隅冀东重组后，将充分发挥水泥行业大企业的带头作用，力争成为水泥行业供给侧结构性改革的典范，为水泥行业的持续健康发展做出更大的贡献。

　　在优化市场方面，金隅冀东水泥将对京津冀地区水泥市场进行深度整合，增强金隅冀东水泥对京津冀地区水泥、混凝土市场的影响力，充分利用市场化手段淘汰低效、高污染、落后产能，通过产能置换、收购优质产能和市场化竞争等手段，进一步提升产能集中度，优化区域产能结构，改善供求关系，建立良好的竞争秩序。

　　在去产能方面，在主动加快产能调整的同时，金隅冀东将积极与国内大型水泥企业就产能置换、交叉持股等事项进行商洽，同时加强与地方政府合作，在有关地区开展水泥行业整合工作的试点，为水泥行业去产能提供成熟经验。

　　在技术进步方面，金隅集团不仅会与冀东分享公司先进的环保及固废处理技术，还将加大冀东所属的上市公司冀东装备的投资力度，加快水泥环保技术、装备的研发与制造，特别加强行业共性技术的研发，通过技术创新优势来引领行业的发展，与行业分享优化组合的硕果。

　　我们还将致力于重塑行业形象，让水泥行业受到尊重。过去，水泥行业是两高企业，现在其中一高帽子已经成功摘掉。发达国家的氮氧化物排放标准是低于500毫克／立方米，金隅水泥可以做到低于200毫克／立方米，并且，金隅在处置城市飞灰、危废、污泥、固废等方面具有极其丰富的经验，成功地通过管理和技术，实现了水泥企业与环境的融合。可以说，水泥行业已经有了自尊自爱的资本，所以绝不能让正在树立的良好形象因为外界的“妖魔化”和行业内企业间的互黑而前功尽弃。金隅将通过管理、技术等方面的共享来推动水泥行业形象的根本改变，让水泥行业受到尊重。

　　孟宪江：今年，金隅冀东还将采取哪些措施，来促进两家企业的进一步融合？

　　姜德义：2016年，金隅冀东水泥公司的工作有成效，有进步，具体表现在整体实现盈利、水泥价格逐步回升，企业保持了稳定，金隅冀东水泥公司领导班子和干部队伍经受住了考验。今后一段时期的工作，一要正确理解企业定位；二要按照国际一流的现代化、专业化大型水泥上市公司的目标定位，夯实发展基础，对标行业先进，寻求发展突破。水泥板块未来要实现三个并举——做优、做强、做大，目标是打造专业化、国际化、国际一流的大水泥集团，做受人尊重的企业。

　　肩负使命 主动担当

　　2017年2月23日~24日，习近平总书记视察北京并发表重要讲话。服务首都城市规划建设和冬奥筹办工作，也为金隅跨越式发展提供了良好发展机遇。下一步，北京金隅将充分发挥公司水泥及混凝土、新型建材与商贸物流、房地产开发、地产与物业纵向一体化产业链优势，以及金隅冀东的管理、技术、资源和人才优势，聚合力量，促进京津冀协同发展。

　　孟宪江：北京金隅是国有企业，在实现自身效益提升的同时，如何更好地承担企业社会责任，服务首都城市建设？

　　姜德义：北京金隅坚持倡导企业经济效益与社会效益的和谐统一，积极履行企业社会责任，并结合公司实际，开展了大量工作，实现了企业与社会的和谐发展。

　　根据北京市“两违”拆除治理要求，我们对管理的小区地下空间进行全面清理，强力推动大红门鞋城疏解清退工作，妥善解决了一批重点难点“两违”问题。我们坚决贯彻北京市清洁空气行动计划要求，提前关停兴发水泥和强联水泥生产线，并将金隅在京水泥企业全部转型为北京市城市基础设施，为北京城市环境建设和非首都功能疏解做出积极贡献。

　　同时，积极推进水泥公司由传统水泥制造企业向生产性服务业的转型工作，努力为北京传统产业的转型升级探索经验、丰富路径。

　　我们积极参与北京城市副中心和老旧小区改造工作，主动承接了南锣鼓巷历史文化街区保护、修缮、运营项目和北京城市副中心项目的建材主供任务。

　　孟宪江：“十三五”期间，金隅实现跨越的途中，有哪些新的设想，有什么样的目标呢？

　　姜德义：“十三五”期间，金隅集团将按照“国际知名、全国领先的建材产业集团”定位，围绕“新型绿色环保建材制造、贸易及服务，房地产开发经营、物业管理”主业发展，以国家“四个全面”战略布局和“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念统领全局。

　　“十三五”期间，我们将抢抓疏解非首都功能定位、京津冀协同发展、“一带一路”的重大机遇，以互联网+、中国制造2025等重大国家战略为依托，统筹产业战略布局，加快转型升级步伐。

　　我们将建立以“转型升级、创新发展、开放融合、共享成果”为核心的发展理念，以变革求创新，以创新促发展，全面持续推动金隅实现历史新跨越。坚持创新与资本双轮驱动，产融结合；坚持立足国内，拓展国际；坚持绿色智能，低碳生态；坚持优化转型，以互联网+融合改造提升传统产业；坚持质量和效益并重，持续做强做优做大核心基础产业，加快培育发展新兴产业。打造价值追求型、服务创造型、品牌效益型企业，成为以产业为依托、以服务为引领的美好都市生活创造者，实现“一核心、双跨越、三突破，共享创新发展成果”的规划目标，即以价值创造为核心；实现由建材制造商到都市生活服务商的跨越、由本土化战略到国际化战略的跨越；公司市值、营业收入、利润实现重大突破；全体员工和相关方共享创新发展成果，公司核心竞争力、品牌影响力、价值创造力显着提升，打造国际知名、全国领先的建材产业集团，加快向世界500强迈进。

　　孟宪江：好，京津冀协同发展，给北京金隅带来新的发展空间，企业的发展与社会的进步同步，体现企业的进取心，责任感，同时，用实业来创造更美好的社会，这理想，听起来就很美丽，实现过程当中，也更有成就感和自豪感，希望未来更美好。

　　这次战略重组是金隅和冀东优势互补、强强联合的共赢之策。金隅股份是拥有水泥及预拌混凝土、新型建材及商贸物流、房地产开发、物业投资与管理四大业务板块的“A+H股”综合性产业集团，2015年营业收入409亿元，利润总额32亿元，截至2015年末，总资产1300多亿元；水泥年产能约5000万吨，固废协同处置等环保技术全国领先，企业整合、管理经验丰富。

　　冀东集团主营业务涵盖水泥、混凝土、装备工程、房地产、砂石骨料及建材产品、矿业、贸易物流等行业，拥有冀东水泥和冀东装备两家A股上市公司，2015年营业收入181亿元，截至2015年末，总资产约610亿元；冀东水泥2015年营业收入111亿元，截至2015年末，总资产约413亿元；水泥年产能1.25亿吨。

　　冀东水泥与金隅股份同为国家重点支持的12家大型水泥企业之一。近年来，水泥行业进入产能过剩、需求滞涨、环保约束力强的新常态，盈利能力大幅下降，金隅和冀东的水泥业务也表现欠佳。其中，冀东集团出现了亏损严重、资产负债率高、资金链接近断裂的情况，一度存在较大的经营和债务违约风险；金隅股份水泥业务资产虽然整体技术水平较高，特别是环保技术、固废处理技术、余热发电水平行业领先，但2015年依然出现了亏损的情况。在这样的经济形势下，两家企业都迫切需要以一种新的方式合作，共同维护市场秩序，扭转亏损局面。