工程项目的利润主要来自两个方面:一是降低管理成本；二是缩短工期。但施工过程中各种可预见或不可预见的风险始终伴随着，如施工资金到位滞后于施工进度，材料供应跟不上，物价上涨，宏观经济政策紧张，各种接待费用发生等。这些都会增加管理成本或延长工期。笔者认为，要有效规避风险，需要精心计算。

第一，精算成本。项目部是一个相对独立，在一定程度上自负盈亏的经营实体。在每个项目部成立初期，除了公司为其编制相应的项目和财务预算外，项目部还应在项目经理的组织和亲自参与下，结合当时的经验和当地的实际情况，考虑既定的定额，充分结合市场，为各种不可预见的支出安排资金，制定项目部自己的预算。严格控制预算外支出。事前要知道，事中要控制到位，事后要有记录。彻底改变秋后算账，拆东补西的局面。项目部预算编制应在公司预算编制之内。超出时，应适当调整。

第二，精算工期。常言道：思则常备，有备无患。一般而言，各种影响工期的因素都是不可控的，虽然有些还是可以预见的，比如宏观经济政策偏紧会导致资金难以到位，但是我们在这种风险面前却无能为力。计算工期，主要是为了提高预见性，以便在各种风险真正发生时，做好其他计划，找到其他出路，不至于被动无则。估计工期时，必须考虑三种情况：一是理想状态下的工期。也就是说，我们想象未来不会发生任何风险时的工期有多长，比承诺的工期提前多少；第二，正常状态下的工期。也就是说，根据正常预测，在施工过程中最有可能发生的风险，通过采取相应的措施和对策，挽救后的工期有多长，此时的成本预计有多少；第三，在最糟糕的状态下的工期。也就是说，各种正常和异常的风险都会对工期产生影响，要根据实际情况估计每一种风险，并确定权重进行排序，然后计算工期和成本。最终要做的是，立足于最差，期望最好，保证正常。

二、精心组织

什么是企业的核心竞争力？有人说是人才，有人说是技术，有人说是创新。其实这些只是构成核心竞争力的必要因素，并不直接表现为竞争力。一流的企业用三流的人做二流的事赚一流的钱，三流的企业用一流的人做二流的事赚三流的钱。不同的资源组织方式导致竞争力的差异。显然，组织力是一个企业的核心竞争力。也就是说，在最合适的时间和空间创造性地组织各种资源，以达到最低投入创造最大效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。直接表现为独特的技术、管理模式、管理技巧(迈克尔？哈默)。当然，在这个过程中，人的因素是最关键的。

建设项目作为企业价值的源泉和成本的中心，不仅要加强预算控制，还要合理组织，精心建设项目部，这将成为控制成本、提高利润率的关键。我们的原则应该是零边际生产率，即有多少人在事件中进入多少材料。根据经验和实际情况，根据工程规模确定项目部人员编制，项目部人员编制以功能完整、运行高效为原则，降低管理水平，充实一线力量，减少专职管理人员，实行一级管理，分工(专业或项目)负责。做到事事有人做，人人有事做，工作量饱满。根据施工进度，对操作人员进行动态管理，及时安排人员进出。根据工程进度，应安排材料机械的采购、租赁、使用和维护，以保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料机械的一次性运行，减少中转，节约成本。

三、真诚合作

杰克韦尔奇说:合作没有界限。当今世界不仅是一个竞争激烈的时代，也是一个合作全球化的时代。合作要打破部门、专业、级别的界限，创造条件扫除各种沟通障碍。在外部，要积极与业主合作，满足业主要求，满足业主要求，树立良好形象；要积极与监理单位合作，做好安全防范工作，保证工程施工质量，加强文明施工现场建设；要积极与当地政府和群众合作，了解当地政策法规，熟悉民俗风情，努力得到政府和群众的支持。在内部，首先要有明确的分工，按照以事定岗、以岗定人、人岗相适、各尽所能的原则，各司其职，高效运作。在此基础上，要积极鼓励和安排员工适当参与其他工作，共同努力，提高工作效率，奖励有效合作的个人和团队。

四、精细工作

众所周知，一个企业的优势通常可以分为成本优势、产品优势和品牌优势。目前施工企业，尤其是铁路施工企业，施工成本高达90%，没有优势。但是建筑产品的差异越来越小。比如无论哪个施工企业，只要按照设计图纸做房子、公路、铁路、桥梁，差别都不大。我们只能在品牌上找到突破口。品牌是产品在业主心中的形象或象征，体现了业主对产品和企业的信任和忠诚。施工企业的品牌是通过精工雕刻积累起来的。获奖的高质量、高科技的项目做多了，有一定的口碑。业主自然倾向于把项目交给你。我们应该坚持让业主满意，创造高质量的项目的原则，无论是大项目还是小项目，我们都应该让他成为高质量的项目。不仅要注意质量可靠，还要注意外观的美观，甚至比设计考虑的更完美、更科学(当然是成本允许的前提下)，注意功能美和形式美的统一。其次，施工企业品牌在一定程度上也是设计品牌的延伸，一个好的建筑产品只是设计理念的形成。另一方面，设计品牌在一定程度上决定了施工品牌。两者相辅相成，一个施工企业要与设计单位做好合作。

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