2012年新疆石油工程建设有限责任公司西气东输三线西段管道工程二标段(以下简称“二标段”)进行总承包。该工程始于乌苏压气站，终止于杉山压气站，全长529km，管径1219mm，中型24处，长15.6kin。该标段还包括4个监控阀室、9个监控阀室。二标段施工和管理难度特别大:一是该项目从中标到竣工生产，仅1年9个月，工期紧，任务重。二是新疆地区每年11月至次年4月为冬季，持续时间长达半年，影响范围广，缩短有效施工时间。第三，施工难度大，项目沿线需要通过农田、山区、沼泽，需要通过河流、道路和铁路，施工难度特别大。

四是施工风险大，该段管线大部分伴随西二线，部分地区伴随独乌邮政管道、邮政管道、乌兰管道等。五是征地环境恶化，征地形势相当困难。沿线地形比平坦地区通过乌苏、奎屯、独山子经济开发区和石河子、玛纳斯等农业大县，全线大部分地区近年来通过管道较多，管道地区人口密集，农田段、山区、地下障碍物极多。很难想象在很短的时间内完成这样的项目。新疆石油工程建设有限责任公司周密部署、科学组织、精细化管理，严格按照业主的各项指令，遵守各项规范规程，以分包工程科学、准确、到位的管理和服务，避免合同纠纷，有效调动和约束各参加者，确保工程项目按期竣工生产，得到业主各方的高度评价，为新疆石油工程建设有限责任公司赢得了较好的经济效益和声誉。

2加强工程分包管理，突出合同执行力

由于工程总承包项目技术复杂，专业多，无法承包项目全部内容，需要通过工程分包方式实施，与承包商之间是合同关系，对承包商的工作负有直接责任，从最初的承包工作规划中选定承包商，协调承包工作的组织管理，到最后的承包工程交付，各管理部门必须及时注意和纠正承包工作中发生的问题新疆石油工程建设有限责任公司采用招标方式确定分包团队，向进入公司的合格分包商的公司发出招标通知书，进行竞争性招标，通过资格预审、招标文件的准备和发行、评价、标、发行中标书、签订分包合同等完成合格分包商的选择。

3突出“精细化管理”理念，提升管理过程中的服务水平

分包商大多只专注于自身的施工管理，没有项目的大局意识和整体意识，表现为：①对自己该做的工作，想方设法避重就轻；②质量意识淡薄；③独占资源，合作意识不强。由于这种本位主义思想，施工协调工作量大，工程联系多，纠纷多等现象。为了避免上述情况，主要采取以下措施:1)在合同中明确要求承包商协调合作。2)在合同谈判中，不是根据预算价格确定分包价格，而是根据市场情况合理确定分包价格。在施工过程中，预算人员将市场信息反馈给分包商，帮助他们制定科学先进的施工方法，降低成本，完成工程项目。

例如，在水丁保护工程中石笼工程施工时，分包商听取项目部管理人员的建议，将过去在工地预制、捆绑、焊接石笼的方法改为采购预制的铅笼，现场组装的方法，大幅降低施工成本，提高管理效率，保证工程质量，满足工期要求，为公司、分包商的合作实现了双赢战略。3)建立健全各项管理制度，及时宣贯国家法律法规、公司的各项规章制度，帮助分包商了解和掌握办事程序，使他们将更多的精力放在施工生产上。项目部根据该项目的特点制定了对外支付业务的具体规定、分包工程进度处理注意事项、经营部管理的具体规定等制度和流程，保证了工作效率，在分包商心中确立了良好的声誉。4)建立定期、不定期会议制度，检查分包商计划执行情况，分包商之间的工作联系处理情况和合同履约情况，及时协调解决项目运营中存在的问题，科学安排后续各项工作，通过项目部和各分包商的共同努力，有效提高项目效率，确保项目建设计划的整体推进。

4合同的基础制度化，严格审查合同范围以外工程变更的合同

二标段是总承包工程，总承包工程引起工程量变更的因素很多，由于设计不严格，实际工作量与发包时提供的图纸不一致，或者主体工程施工方案发生变化，施工成本增加，或者由于征收原因发生工程变更，工程量变更和费用损失带来了不确定的因素。新疆石油工程建设有限责任公司施工项目部多次组织合同、生产工艺、工程预算等有关人员提交合同，使工程技术人员明确总承包和分包工程划分界面，避免工程技术人员在分包工程签证工作中发生多签字现象。

在施工过程中，预算人员和工程技术人员深入施工现场，密切沟通，互相学习，弥补各自专业知识的缺陷，密切关注设计变更或工程变更增减引起的工程签证，严格关闭工程量变更，实行分级控制、分级申报制度，认真分析各签证，判断其内容、数据是否客观公正，是否有重大偏差等情况。结算时，首先审核签证是否由合同规定的相关人员签署，否则视为无效签证；其次分析签证内容是否合理。从目前情况来看，乱签状况得到控制，由于分包合同制定和分包管理及时、准确、到位，没有发生一起分包合同纠纷事件，分包工程建设进展迅速，质量合格，确保了公司利益。

5加强分包工程的Q/HSE管理，为项目顺利开展护卫

在施工准备阶段，对施工分包商管理系统的建立、质量管理系统的运行状况、HSE管理系统的运行状况、分包商项目部的建立、施工资源的配置状况进行全面审查，定期召开施工协调会，及时解决施工现场存在的各种问题，有力促进施工进度。通过综合管理，平衡合同目标。在施工过程中，对施工承包商进行检查的工作组织检查，监视施工承包商的工作质量，督促施工承包商进行物资仓库管理，及时掌握施工承包商的物资需求状况，安排物资调整工作，及时审查施工承包商提交的各种进度报告，掌握项目的综合进度。

6结语

管道建设市场竞争激烈，特别是总承包项目具有业主意识强、合同约束刚性、承包商利益要求唯一、影响因素多等特点，经过激烈竞争才能看到云彩，成功地夺取标准。中标后，如何确保质量和t期，为业主提供满意的工程，总承包商不仅要有自己的优秀实力，还要有效管理分包工程。.管道工程工作范围广，界面交叉多，公司多，工作联系多，管理困难，需要制定科学合理的分包合同，避免分包风险，防止分包管理，优质、高效、安全完成工程建设项目，最大化中标工程利益。在二标段的项目管理工作中，运用精细化管理理念，有效实现工程承包商管理，促进工程项目管理制度化、程序化、规范化运营，提高风险控制性和防范能力。