我们经常看到任务延迟累计，项目延长，错过交货期。显然，传统的项目管理方法(更准确的数据，只能跨组和更好的任务规定)不能有效地处理这个事实。那么，如何解决这个问题，保证项目正常进行呢？
制约理论(TOC、TheoryofConstraint)的创立者EliGoldratt博士对项目管理存在的这些问题，他写的小说《关键链》重新考虑项目管理，提出了关键链(CriticalChain)的概念，关键链项目管理主要有以下三个主要部分或步骤:
第一步:制定可靠的项目计划
第一步是制定完整的实际优化项目计划。几十年来，人们总是用PERT/CPM(重要路径法)制定项目计划，重要路径法通过识别最长的任务链，改善项目工期缩短管理。这种方法发展了50多年，大大推动了项目管理的前进。
但重要的路径法没有解决今天越来越重要的因素——稀有资源的影响。许多项目经理已经认识到这一点，但是随着对资源的技术和负荷需求增加的同时要求压缩时间周期，这个问题变得日益尖锐。为了要达到一个可行的交货日期，人们首先识别关键路径然后累计或者给它增加大量的时间，这成了常见的笑话。项目执行期间，许多项目经理报告关键路径发生了移动，而多数情况下这是资源竞争的结果。
关键链项目管理(CCPM)综合考虑资源竞争和任务相关性，决定项目中最长的链条。以下例子，项目的重要途径是A1-B-D，任何任务的延迟都会推迟整个项目。但是，由于在同一时间窗口需要同一资源a，显然是不现实的。CCPM考虑到这一点，根据上边的项目方案解决。资源a现在建立了跨越不同分支的最长链，就像多年来项目经理一直看到的那样。目前，项目工期优化的努力不仅要集中在任务相关性上，还要考虑支持关键链的关键资源。
实现可靠项目规划的第二个方面考虑不确定性。传统方法一直考虑工作变化事件，为每个任务工期增加时间(缓冲)。增加的时间根据帕金森的规律被大量浪费，很难看出任务实际上花了多长时间。
对于不确定性的存在，CCPM将安全时间从任务移动到两个最需要保护的战略位置(缓冲)，第一个位置是关键链的最后任务和项目交货日期之间的项目结束，保护交货日期不受关键链任务不确定性的影响(项目缓冲、projectbuffer)。第二个位置是在活动链与关键链相交的各个点(流入缓冲、feedingbuffer)。这是防止其他链条延迟影响关键链条的必要条件。这样，项目计划既有竞争力又符合项目具有不确定性的实际。
第二步:顺序考虑跨项目需要
今天的许多组织在多项环境中运营，资源必须经常在不同的项目之间共享。因此，各自建立的项目计划不足以解决资源之间的所有竞争。实际项目计划制定后，必须在确定可靠的交货日期前基于重要资源或约束资源平衡负荷。
CCPM考虑每个项目规划，并根据约束的能力将其联系起来。这样，这些资源的负荷就会平滑，计划从一开始就没有确立在不切实际的负荷基础上。这一步也最大限度地减少了多重分配的可能性，分配了资源的剩馀可用性，减少了延迟跨项目传播的可能性。
在考虑新项目或预估交付日期时，评估新任务是如何受现有工作的影响的。许多人经历过增加工作到生产线，减少整个生产和项目延迟。这种流水作业确保跨项目的影响被评价，可以自信地承诺。
第三步:缓冲驱动的任务优先级
键链项目规划和流水化操作是重要突破，使CCPM更有效地工作是缓冲驱动任务优先级。有缓冲负载平衡的计划保证计划的可行性。但是，如我们所知，项目开始后会发生变化。这些变化会破坏我们的平衡计划。原本稳定的负荷突然形成高峰和低谷，不确定发生了。
上面的两张图表明，平稳负荷的计划是如何因变化而成为工作的高峰和低谷的。虽然整个计划还是可行的，因为整个工作还是按照能力负荷来平衡的，但是现在存在的工作高峰就意味着一些任务必须等到其他任务完成之后才能开始。
这些图片强调了缓冲的必要性，缓冲可以吸收延迟的影响。由于项目计划中的每项任务至少有一个下游缓冲(项目缓冲或流入缓冲)，任何任务的延迟都会被缓冲吸收。在图中，由于不可预测的问题，第一个任务花费了比预期。我们立即可以看到，延迟侵入到缓冲中。通过监控缓冲，在项目发生危险的早期就可以采取相应的纠正措施。
根据优先级，缓冲也用于为各项任务确立相对重要性。根据缓冲被侵入的百分比与相应链完成的工作比例相比，建立相对缓冲燃烧比例。显然，50%的缓冲被侵入，同时只完成5%的工作比缓冲被侵入50%，95%的工作完成的情况差得多。由于每个任务都流入缓冲，这种状态可以决定哪个任务有优先权。同时，多项任务的资源容易看到哪项任务最紧急。相应的，根据紧急成都任务可以被涂成绿色，黄色和红色。这意味着，不仅很容易的建立项目内和项目间的任务优先权，而且可以有资源自己来完成。把这个决策推到组织的最低层次可以确保正确的决策由最接近工作的人完成——不需要管理层的干预。
这一步的影响非常大。由于优先级很明确并且不会因为项目经理的作用而改变，多重任务的低效率被大大减少。由于人们自身第一次精准设定优先级，不可能再次调整优先级，因此消除了最常见的抱怨-优先级总是在变化。最后，项目经理等管理人员很容易看到人们是否在做正确的事情，以免因授权而失去控制。
真实的证据是实用CCPM获得的好处。不一样行业的组织项目应用CCPM后，在不增加资源和成本费的情况下，项目提前缩短了25-50%，及时交付率接近100%，整个项目产出提升了30-60%。TOCC客户表示，从开始实施的4~9个月内完全回收了实施CCPM的成本。